Hur vinner man det interna kriget för att realisera Industri 4.0?

Norman Fritz är vår Business Line Manager för fordonsindustrin (Motor Vehicle Industry) i Norden. Vi träffade Norman på huvudkontoret i Sickla för att diskutera hur Industri 4.0 ser ut inom hans kundsegment som består av stora, globala kunder såsom Volvo Group, Volvo Cars och Scania.

Då Norman är ursprungligen från Tyskland, är han rätt person att fråga: vad är Industri 4.0? Det är ett stort och brett ord som just nu används inom olika sammanhang, men Industri 4.0 var ett begrepp som tyskarna tog fram 2011. 

Ordet var ett projektnamn för den högteknologiska strategin som den tyska regeringen drev. Kort sagt, så innebär det att den fysiska och digitala världen slås samman, så att den verkliga och virtuella produktionen blir en. Den största möjliggöraren för detta är digitaliseringen, vilket tillåter att människor, maskiner och verktyg kopplas upp och ihop.

Enligt Norman, anses hans kunder och fordonsindustrin generellt sett vara den industrin som driver på implementeringen av Industri 4.0 och är ledande i att utnyttja kraften i uppkopplade lösningar. Transformationen har bland annat drivits på av utvecklingen mot elfordon och självkörande bilar, vilket kräver en produktion som tillåter att man är mer flexibel, spårbar och uppkopplad. 

Däremot så poängterar Norman att i och med att han inte jobbar så tätt ihop med kunder i andra industrier, så har han inte helhetsperspektivet för att kunna säga om det verkligen stämmer att fordonsindustrin ligger i framkant. Industri 4.0 är ett ämne som förändras snabbt med nya verktyg och tekniska lösningar, så det är enbart om man jobbar nära kunden som man vet om hur transformationen ser ut. Därför är det svårt att jämföra. 

För att gå från en traditionell till en Industri 4.0-produktion krävs full support från alla avdelningar - inklusive ledningsgruppen enligt Norman. Man bör ha en gemensam vision att Industri 4.0 och en smart fabrik är det slutgiltiga målet och är en del av den digitala strategin. Det betyder att man behöver ha en bra IT-struktur och en konsekvent policy för att allting inom produktionen ska bli uppkopplat samt att datan används för analys. Detta bör man inte kompromissa på säger Norman. Ett exempel är att det inte bör vara en diskussion internt att man ska byta ut luftverktyg till elektriska och uppkopplade verktyg. För utan detta, så kan man inte samla in data och påstå att man digitaliserar produktionen. 

I och med att det är fundamentala ändringar i sättet man producerar, kommer ett flertalet att avdelningar att bli påverkade. Ofta har dessa avdelningar och medarbetare även traditionella målsättningar som måste ändras för att kunna realisera Industri 4.0 - och det är här den gemensamma visionen kommer in. Om alla har samma vision om Industri 4.0, kan alla på sina avdelningar enklare anpassa sina målsättningar och arbetssätt för att uppnå denna vision. 

Ett exempel är inköpsavdelningen. Det kommer att krävas stora investeringar i ny utrustning och då bör inköp vara med på den övergripande visionen och inte ifrågasätta investeringar för realiseringen av Industri 4.0. Denna typ av investering kommer eventuellt att få inköpsavdelningen att få det att se ut som att de inte når sina mål, men det är väsentliga besparningar man kan sedan hitta i produktionen vid ett senare tillfälle.

Det Norman poängterar är att Industri 4.0 är inte något för produktionsgolvet enbart. Enligt Norman, kan man som chef inte säga att Industri 4.0 ska realiseras och därmed förvänta att produktion ska ändra det här självmant. Det krävs ett engagemang från den högsta ledningen och får alla avdelningar såsom inköp, IT, produktion, med mera, att satsa på visionen att ha en fullt uppkopplad fabrik.